企業(yè)所需要的真正有價值的銷售數(shù)據(jù)，需要依托企業(yè)內(nèi)外部所有銷售環(huán)節(jié)上的成員，共同將商品真實的動銷數(shù)據(jù)進行收集/反饋/決策/執(zhí)行/評估/預(yù)測。

無論是做數(shù)據(jù)報表還是數(shù)據(jù)分析，目的都是為了用數(shù)據(jù)去做決策。數(shù)據(jù)分析說白了就是依照業(yè)務(wù)邏輯，分析目的去構(gòu)建一個數(shù)據(jù)展示的過程。

隨著企業(yè)信息化的不斷建設(shè)，會積累越來越多的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)你要管理，要變現(xiàn)，要讓它產(chǎn)生價值，尤其是對一些注重市場營銷、客戶管理或者具有復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的企業(yè)是一個寶貴的資源。因為這些數(shù)據(jù)積累了業(yè)務(wù)經(jīng)驗、行業(yè)數(shù)據(jù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。站在行業(yè)信息化角度來看，如何利用好這些數(shù)據(jù)成了關(guān)鍵。

就銷售管理分析來說，不同的行業(yè)，不同的公司階段，不同的業(yè)務(wù)場景下，銷售管理者關(guān)注的指標(biāo)都是不一樣的。

銷售管理者的核心能力不在于具體的方法執(zhí)行、規(guī)則制定、選用育留晉升淘汰等“術(shù)”層面的能力，核心在于能否跟據(jù)當(dāng)前行業(yè)、市場現(xiàn)狀、所在公司、發(fā)展階段、所需目標(biāo)等情況發(fā)現(xiàn)當(dāng)前銷售團隊的問題，然后找到問題的節(jié)點，設(shè)計規(guī)則、創(chuàng)造環(huán)境帶領(lǐng)團隊去解決，此處的問題包含兩個階段，一類是當(dāng)前迫在眉睫的緊急問題，另外就是相對長遠的重要規(guī)劃。

當(dāng)然圍繞此核心能力，需要我們的銷售管理者具備幾個思維：

? 流程化思維：將整個問題的全流程梳理出來，梳理成每一個節(jié)點，再根據(jù)每個節(jié)點預(yù)判可能出現(xiàn)的問題。

? 正反邏輯思維：類似于AB測試，通過正向邏輯和反向邏輯去定位這個問題到底可能是什么，主要矛盾是什么，核心點是什么，進行初期的一些判斷。

? 數(shù)據(jù)化思維：需要通過數(shù)據(jù)結(jié)果或者事實結(jié)果去驗證你判斷的問題，杜絕拍腦袋做決定做判斷。

? 行動力思維：快速驗證、快速反饋、快速用數(shù)據(jù)事實定位問題。

舉個例子，當(dāng)前你的公司處于創(chuàng)業(yè)成長期，SaaS行業(yè)，產(chǎn)品和商業(yè)模式已被市場驗證，此時公司CEO正計劃擴張銷售團隊，推廣產(chǎn)品，但問題在于目前的銷售團隊業(yè)績就是不行，公司通過各種市場活動獲取的線索，但跟進情況就是不理想，轉(zhuǎn)化率很低。

此時作為銷售總監(jiān)的你，需要結(jié)合公司目標(biāo)和市場階段，迅速判斷銷售團隊的問題出在哪里？快速找到那個最核心的主要矛盾，你首先做的是問題所在的整個流程梳理清楚，如公司大方向目標(biāo)開始，分階段每個團隊目標(biāo)，個人需要完成多少等，再從獲客渠道--市場活動--線索狀態(tài)--銷售跟進--不同跟進階段的客戶數(shù)--成單數(shù)--合同回款做拆解，再結(jié)合每人每日電話量---拜訪量---上門拜訪數(shù)--二次拜訪數(shù)等過程管理指標(biāo)做思考。

結(jié)合正反向邏輯思維、數(shù)據(jù)化思維進行多維度思考，迅速判斷是銷售員的轉(zhuǎn)化率低是因為線索質(zhì)量差、拜訪數(shù)低（不夠勤奮）、轉(zhuǎn)化率差（可能是銷售技能不行）還是因為其他產(chǎn)品難以接入等問題，你需要迅速定位到問題，然后快速行動，驗證一套可行的解決方案，并將之復(fù)制全團隊，以此帶來業(yè)績增長。

如果拋開具體場景，通常的銷售管理分析基本上會看如下關(guān)鍵指標(biāo)：

? 團隊各個時間維度的目標(biāo)與已完成目標(biāo)分析：如全年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度、周度目標(biāo)等，針對不同時間維度，團隊已完成多少目標(biāo)，還差多少，是否還能完成等；

? 團隊成員行為過程分析：電話量、拜訪量、儲備客戶池、正在有效推進客戶量、成交客戶量等；

? 成交客戶分析：什么行業(yè)的成交多，是否有業(yè)務(wù)特點上的共性，是否可以總結(jié)出一些標(biāo)準(zhǔn)打法，分布區(qū)域在哪里等；

? 成交結(jié)果大面分析：平均成單周期、平均客單價、客戶轉(zhuǎn)化率、客戶平均規(guī)模；

? 近期重點客戶分析、團隊與個人銷售漏斗預(yù)測、丟單分析、客戶使用情況分析等；

? 團隊成員績效分析等。數(shù)據(jù)的收集整理離不開工具，紅圈CRM是一款企業(yè)級專業(yè)的銷售管理利器，打通從銷售線索到客戶、從客戶到商機、商機到合同、訂單和回款的整體流程。

如果你的銷售動作都是通過紅圈CRM進行的，那么它會為你形成多維度的銷售數(shù)據(jù)報表，剛剛提到的那些關(guān)鍵指標(biāo)在紅圈CRM中都有相應(yīng)的報表，例如：

? 你要看團隊的銷售目標(biāo)完成情況，可以分析「銷售目標(biāo)達成」報表，并可層層向下分解至小部門、具體成員的目標(biāo)達成情況；

? 通過「人員出訪統(tǒng)計」和「客戶被拜訪」報表中顯示的數(shù)據(jù)，你可以對員工的銷售過程分析，評估銷售員的銷售行為過程；

? 而「客戶總量」報表則為你清晰展現(xiàn)了客戶分布區(qū)域、等級構(gòu)成、客戶數(shù)量變化趨勢；

? 當(dāng)然，「銷售預(yù)測」、「線索轉(zhuǎn)化率」、「銷售漏斗」等報表也是你進行銷售關(guān)鍵指標(biāo)分析時必不可少的數(shù)據(jù)。

很多人認(rèn)為很多數(shù)據(jù)分析工具的使用，僅僅是對歷史數(shù)據(jù)的歸納和重組，做了可視化展示，并沒有很好的支持決策過程，主要原因是在做項目時更多關(guān)注了歷史數(shù)據(jù)的消化過程，而沒有關(guān)注歷史數(shù)據(jù)的分析過程。在這樣一個分析過程中需要的第一個是工具，而紅圈CRM在數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測方面為我們提供更多的方法。

以上是一些通用的指標(biāo)，但還是那句話，通用的理論方法肯定不會適用于所有行業(yè)的銷售團隊，銷售本身就是一個極其復(fù)雜的場景，銷售管理同樣復(fù)雜，需要我們一起用理論結(jié)合實踐去探索，需要具備發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的思維（道），再根據(jù)不同的問題定位找到具體的解決思路和執(zhí)行方法（術(shù)）。